Nem tudok univerzális megoldást ajánlani Neked. Ez teljesen cégre és posztra szabott dolog.
De tudok univerzális nézőpontokat adni!
Hát lássuk!
Az első, hogy igenis vezesd be a teljesítménybérezést!
Érdemes!
Sokat lendít a cégeden!
De a bevezetés folyamatánál figyelmesnek kell lenned. Figyeld a munkatársaidat, hogy a teljesítménybérezés hírére hogyan reagálnak.
Lesz olyan embered, aki ‒ anélkül, hogy tudná a részleteket ‒, azonnal pfujolni és köpködni fog rá.
Mit gondolsz, miért?
Azért mert lógós!
Tudja, hogy nem jól dolgozik. És keveset keresne egy olyan fizetési rendszerben, amely a valódi teljesítményen alapul.
Ő nem a Te embered!
Már keresheted is az utódját!
És figyeld csak meg, lesz olyan, akinek ‒ anélkül, hogy tudná a részleteket ‒, azonnal tetszik a dolog.
Mit gondolsz, miért?
Azért, mert ő meg húzós ember!
Tudja, hogy jól dolgozik. És sokat keres majd egy olyan fizetési rendszerben, amely a valódi teljesítményen alapul.
Ő a Te embered!
A másik dolog, amire érdemes figyelned a bevezetésnél, hogy legyen egy átmeneti időszak. Két-három hónap próbaidőszak.
Mert lehet, hogy kiderül, hogy valakit túláraztál, és túl sokat kap. És persze a fordítottja is előfordul. Lehet, hogy valaki durván alulfizetett lesz.
Kifejezetten szólítsd fel a kollégáidat, hogy ebben az átmeneti időszakban tegyenek javaslatokat arra, hogy miként legyen még jobb a fizetési rendszer. Így utólag nem reklamálhatnak, hogy miért olyan, amilyen.
Azt javaslom, hogy a lehető legmagasabb legyen a mozgó bér része a fizetésnek. Az 5-10% nem olyan motiváló, mintha akár a dupláját is meg tudja keresni.
Az értékesítőknél akár teljesen jutalék alapú lehet az egész. Nyilván, a minimálbér alá nem mehet.
Kereskedő cégeknél különösen fontos, hogy ne az árbevétel százalékához igazodjon a bér, hanem az árréshez. Hiszen ‒ ahogy Szűcs Laci barátom szokta mondani ‒, a focit nem futásra játsszák, hanem gólra. :-)
Értékesítőknél ‒ különösen a nagy növekedési lehetőség előtt álló cégekben ‒ vigyázni kell. Mert az elején kap egy jó százalékot, hogy jól keressen. De ha nagyon felfut a piac, akkor meg olyan sok lesz a fizetése, ami meg nem reális a munkaerőpiacon.
Ezt úgy tudod megelőzni, hogy az év elején az értékesítővel közösen kitesztek célszámokat. És az előző évi bázishoz képesti növekedést jutalmazod.
Ha kevesebbet hoz, kevesebb jár!
Ha többet hoz, több jár!
Ez a rendszer ki tudja egyenlíteni azt is, ha az egyik értékesítő jobb földrajzi területen dolgozik, mint a másik. Ha eltérő piaci potenciál van az értékesítők által látogatott területeken.
Fontos, hogy rövid távú célokat jutalmazzon a fizetés. Nem igazán jó az, ha azt mondod az embereidnek, „Hogyha évvégére elérjük ezt meg ezt, akkor megsimogatom a buksitokat.”
Ki a fene akar lelkesen felkelni korán reggel januárban azért, hogy majd az év végén megsimogassák a buksiját?
„Miért simogatják meg ma a buksimat? Na, azért már érdemes ma korán kelnem!”
Havonta, maximum negyedévente kell hogy jutalmazza a jó termelést a rendszered. Mert ha éves cél van csak, és mondjuk már az év első néhány hónapjában látszik, hogy nem fog működni a mutatvány, az egész csapat már félévkor leereszt.
A tapasztalat szerint minél alacsonyabb a fizetés, annál nehezebb a teljesítménybérezés bevezetése. Aki minimálbéren van foglalkoztatva, nehezen tűri az akár pár ezer forinttal kevesebb bért is.
Néha nem lehet személyre szabni a teljesítménybért, csak egy csoportra.
Tipikusan ilyen az, amikor emberek egy projekten dolgoznak. Legyen az akár olyan egyszerű, mint egy négyfős brigádnak kiásni egy húsz méteres árkot.
Ilyenkor a csoport kapja a plusz pénzt. Egyből elkezdik kinézni maguk közül a lógósokat. Mindjárt nem lesz „Nem akarok árulkodós Júdás lenni.” típusú gondolkodás. Meg valahogy már a betyárbecsület sem lesz ilyenkor olyan fontos.
Könnyű ott bevezetni a teljesítménybérezést, ahol egyetlen tevékenységet csinál a személy. Csak egy posztot visz: értékesítő, sofőr, székláb faragó szakmunkás.
De sokkal nehezebb ez egy adminisztratív területen dolgozó kollégánál, akinek sok tevékenysége van: pénzügyi asszisztens, titkárnő, HR-es.
Mit lehet az ő esetükben csinálni?
Ilyenkor érdemes az adott posztra szabott csekklistát csinálni. Pontos, korrekt, előre ismert szempontok alapján kap értékelést és fizetést a személy. Így tiszta, hogy mi alapján kap plusz pontot és mínusz pontot a főnökétől.
Érdemes háromféle szempontot is beletenni:
- Hogyan végezte a munkáját szakmailag, a posztja által megkívánt technológia szerint.
- Milyen volt a csoport egészéhez a hozzájárulása mint csoporttag.
- Milyen volt az emberi hozzáállása, hajlandósága, felelősségvállalása.
Amire figyelned kell egy ilyen rendszerben, hogy hónap közben fel kell írnod az eseményeket. Amikor valami nem oké, azonnal írd fel Magadnak. A hónap végén már csak az utolsó pár napra emlékszel, és nem lesz elég objektív a dolog.
Érdemes szóban és írásban is értékelni a fenti szempontok alapján a főnöknek a személyt.
Ha nagyon nem tudsz személyre szabott szempontokat kitalálni, igazíthatod a mozgó bért a cég összteljesítményéhez is. Változhat akár az egész csapat fizetésének egy része a céges összteljesítmény alapján.
Utoljára még két gondolat!
Az egyik, hogy legyen a lehető legobjektívebb a rendszer. És legyen nagyon egységes, következetes. Ugyanolyan teljesítmény ugyanolyan javadalmazást jelentsen, akárki legyen is az a személy.
A másik, hogy legyél hajlandó arra, hogy folyamatosan finomítsd, fejleszd a rendszert! Figyelembe véve a kollégáid javaslatait is.
Néha évekig is eltart, mire kikristályosodik egy igazán jó teljesítmény alapú bérezési rendszer.
Kedves Barátom! Vezesd be a teljesítménybérezést! Aztán finomítsd addig, amíg Nálad nem akar dolgozni minden jó ember!
Ilyen, és ehhez hasonló gyakorlatias, működő eszközöket tudunk Neked megmutatni a képzéseinken. Olyanokat, amik az önjáró cég elérésében segítenek Téged. Keresd a Kapcsolattartóinkat, hogy megtaláljátok azt a képzést, ami a legtöbb eredményt hozza Számodra! Kattints ide az elérhetőségükért!».
.
